江西快3开奖最快的网站:知訊教育 丨 十年,這家設計院成功轉型EPC!

來源:知訊教育

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1)設計院轉型工程總承包企業,如果從對施工分包商的管理方式這個角度來劃分,一般要經歷“管了管不住"、”不管又不行“、”共分享共贏“、”收支兩條線“這樣4個階段。


2)總承包的利潤來源在于前端策劃,對于商務、對于成本、對于合同的研究以及對于設計技術本身的研究。商務成本管理和設計管理兩塊,是我們的核心競爭力。


3)工程總承包企業必須具備的3種核心能力:設計管理能力、成本籌劃能力以及項目運營能力。


4)工程總承包最大的風險是造價的風險。能不能把造價真的控制住,最關鍵的就在前期商務人員和設計人員磨合、協同是否有效,是否能夠到最大的效能。


5)總承包項目的核心和實質是前端資源的配置。我們把整個策劃80%的精力放在設計和商務成本管理,他們創造的價值是整個總承包的價值。整個總承包事業部一半的人都是做設計管理和商務成本管理的。這個就是我們的核心競爭力,我們能夠把它想清楚、算清楚,還把它籌劃成價值最高。


6)設計管理主要管標準,也就是交付標準。因為項目要竣工驗收交給業主,就得考慮按什么標準交付的問題。其他的還包括技術接口、商務接口、成本籌劃的管理。如何在已經取得的總合同范疇內能夠更好地實現項目的品質,更好地體現經濟利益,這個是需要去研究的問題,這是個全專業、全生命周期的研究。


7)要找幾個能干的設計人員那是很容易的,專業能力往往不是障礙,關鍵是要把他們弄過來做設計管理,用總承包理念從合同出發去管理和指導設計。總承包這種模式下設計人員只是一個執行者,管理和指導設計的指令,是要在總承包事業部完成的。


8)整個體系里,對于現場管理這一塊,我們實際配置不重。因為,項目上的內業、管管現場的,這種資源相對是比較好找的,給出符合市場水準的薪酬就能找到??梢圓曬旱降淖試?,能用錢解決的問題都不是問題。沒有必要去重復配置社會資源。


9)對于施工過程的控制,要基于對整個市場所有的原材料、勞務單價的掌控,這是一個重點。我們有人專門在做這一塊,而且深度不比施工企業差。你只有真正知道了項目的建造成本,只需要給施工企業符合市場真實水平的一個應得利潤,自然是有很多施工企業愿意來合作的。


10)設計人員有太多自己的想法,我們采用的是在原來設計費的基礎上直接上浮20%作為設計的考核和獎勵。


11)我們總承包事業部的整個文化和傳統設計院不一樣,我們更像部隊的文化。這是由生產方式決定的,我們需要在過程中不停地交互信息、交換成果,你的成果可能支援下一關,他們的成果可能又反過來制約你,這就自然要求團結。在這種情況下,所有的東西我們都是擰成一股繩,絕對不允許人有二心,有二心這個事就可能辦砸,甚至可能出現風險,這也是整個團隊文化建設的一個核心動因。


12)優秀的企業是依靠體系運行的,不是哪個領導今天想怎么樣就怎樣。我們強的是利用體系把每個人的專業技術能力整合運轉起來,這個是最難的。


最后,有必要總結一下,成功轉型最為關鍵的是:

  • 商務成本管理、設計管理及兩者的磨合、協同

  • 用總承包理念從合同出發去管理和指導設計

  • 掌控整個市場原材料、勞務單價,給合作方應得的利潤

  • 依靠體系的制約和反制約,打造團結的文化




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